これまで地域の介護や障害福祉を支えてきたのは、大手でもなく、小規模でもない『中規模』の法人でした。利用者のニーズに応じて事業を広げ、地域に根ざしたサービスを提供してきた彼らは、まさに地域の介護と福祉の中核的存在です。

しかし今、制度や社会構造が大きく揺れ動く中で、この中規模法人が深刻な課題に直面しています。大手のようにトップダウンで体制を一気に変える力はなく、小規模のように機動力を活かして柔軟に動くことも難しい。安定を求める職員の声と、変革の必要性との間で揺れ動き、抜本的な改革に踏み出せずにいるのです。

このような中規模法人の衰退は、地域の介護・福祉サービス全体の質の低下につながりかねません。地域に必要とされているにもかかわらず、その規模ゆえに変革が難しい。。。そんな『中庸の罠』に陥った法人の葛藤と可能性について、今回は掘り下げてみたいと思います。

第1章：序論：激動の時代における構造的な課題

今、日本の介護福祉業界は、歴史的な転換点に立たされています。迫りくる2040年問題、すなわち高齢者数のピークアウトとそれに続く生産年齢人口の急減という構造的課題に対し、政府は「経済財政運営と改革の基本方針」（通称「骨太の方針」）において、持続可能な社会保障制度の構築を最優先課題に掲げています。この方針に基づき、介護現場の生産性向上とDX（デジタルトランスフォーメーション）推進が強く求められています。介護給付費分科会などの検討会議でも、介護人材の確保と生産性向上が主要な議題として繰り返し議論されています。この大いなる変化の波は、すべての事業所に変革を迫っているように感じます。

この変革期において、介護・障害福祉サービス事業所の規模によって、その対応力に大きな差が生まれているという通説が存在します。一般的に、大規模な法人や事業所は、その潤沢な資本力と中央集権的な経営体制を活かし、トップダウンで大規模なICT導入や組織改革を断行することが可能だと考えられています。一方で、小規模事業所は、経営者と現場が一体となり、意思決定から実行までの時間が短く、特定の地域やサービスに特化することで独自の競争優位性を築きやすい傾向にあります。

しかし、その両極端に比べて、中規模事業所は変化に対応しきれていない可能性が高いという仮説が提起されています。彼らは、大規模法人のような専門部署や潤沢な資金を持たず、かといって小規模事業所のような経営者による迅速な意思決定の機動性も失いがちです。あたかも、巨大な潮流の中で身動きが取れなくなる『中庸の罠』に陥っているかのようです。本記事では、この仮説を検証するため、厚生労働省の公式データや各種提言を基に、中規模事業所が直面する固有の課題を深く掘り下げ、将来にわたって存続するための具体的な生存戦略を考えてゆきたいと思います。

第2章：変化に対応する「両極」の戦略：大手と小規模の強み

大規模法人の「トップダウン」戦略と規模の経済

大規模法人は、その組織構造そのものがDX推進の強みとなっています。中央集権的な経営・管理部門が、全事業所に対し一律のDX戦略や業務改革の推進を命じることが可能です。このトップダウンのアプローチは、現場の意見調整に時間をかけることなく、全社的なシステム導入を迅速に進めることを可能にしています。

例えば、勤怠管理システムや介護記録ソフト、見守りセンサー、移乗介助機器といった初期投資が大きいDXツールも、大規模な発注によるスケールメリットで導入コストを抑え、全社的に展開できます。これにより、業務効率化とケアの質向上を同時に実現する事例が多数報告されています。また、介護事業は人件費が原価の多くを占めるため、本部の運営コストを軽くすることが経営の鍵を握りますが、大規模法人は効率的な本部機能によってこれを実現しています。

さらに、深刻な介護人材不足への対応策として、M&Aが重要な経営戦略として機能しています。大規模法人は、M&Aを積極的に活用することで、特定の地域での提供エリアを拡大するだけでなく、既存事業所のノウハウを獲得し、何よりも人材確保の基盤を強化しています。買収された側の事業所にとっても、大手資本の傘下に入ることで、経営不振から脱却し、従業員の雇用や待遇が安定するというメリットがあります。この動きは、単なる事業拡大に留まらず、資本力に勝る大手にとっての重要な「人的資源確保戦略」となっています。専門部署がICT導入や人事戦略を担うことで、各事業所は本来のコア業務である介護サービス提供に集中できる構造が、大規模法人の強みでもあります。

小規模事業所の「ボトムアップ」戦略と機動力

小規模事業所は経営層の資質にもよりますが、経営者が現場の状況を直接把握しているため、意思決定が極めて迅速であるという強みを持っています。これにより、変化への対応が素早く、特定の課題に特化したDXや業務改善を機動的に進めることができます。

国の政策変更に対しても、経営者自らが制度対応の基本研修を早期に受け、加算要件を迅速に満たすことで、事業の土台を固めている事例が見られます。たとえば、クラウド型記録システムや見守りセンサーといった比較的初期投資が小さいツールを導入し、業務効率化と収益改善を同時に図っています。これらの事例は、高額な専用システムでなくとも、既存のツール（例：LINE）を活用した部分的なデジタル化でも、職員の意識改革や業務効率化につながることを示しています。小規模事業所のDXは『完璧なDX』ではなく、目の前の課題を解決するための『スモールスタート』であり、それが成功の鍵となっています。

また、小規模事業所は、特定のケア（リハビリや認知症ケア）に特化したサービスを提供したり、地域に根差した独自のサービスを展開したりすることで、大規模法人との差別化を図っています。

このような専門性や地域との密着性は、その分野のスキルを持つ人材を惹きつけ、定着率を高める効果が期待できると言えるでしょう。旧態依然としたサービスしか提供できない事業所が淘汰される一で、革新的なサービスを持つ事業所は人材面で優位性を築けるという因果関係が成り立っています。

第3章：中規模事業所を阻む「三つの壁」

中規模事業所は、大規模法人のトップダウンの強みと、小規模事業所のボトムアップの機動性のどちらも持ち得ないという、独自の構造的課題に直面しています。この『中庸の罠』は、組織、人材、コストという三つの壁となって、彼らの変革を阻んでいます。

3.1 組織文化の壁：曖昧な意思決定とローカルルールの温存

中規模事業所の変革を阻む最大の要因の一つは、組織文化と意思決定プロセスの構造的な課題にあります。経営層と現場をつなぐはずの中間管理職は、多忙な現場業務と管理業務を兼務しており、新しい取り組みを計画・推進する時間的・精神的な余力がありません。これにより、経営層の意図が現場に正確に伝わらなかったり、逆に現場の課題が経営層に建設的に提言されなかったりする可能性があります。この「ミドルリーダーの機能不全」が、組織全体にDXが浸透しない最大のボトルネックとなっているのです。

また、中規模事業所では、業務標準化が不十分なまま、各職員の「臨機応変さ」に依存している側面が強い傾向があります。DXは、単なるツール導入ではなく、業務フローを抜本的に再設計するイノベーションです。しかし、標準化されていない業務にデジタルツールを導入しようとしても、現場の慣習やローカルルールが壁となり、結局は紙の記録に戻ってしまうといった「宝の持ち腐れ」状態に陥るリスクがあります。この「紙文化」の温存は、組織の仕組みそのものが変革を拒んでいることを示唆していいます。

3.2 人材の壁：DX人材の不足とITリテラシー格差

中規模事業所が抱える二つ目の壁は、DXを推進できる人材の不足です。大規模法人のようにITに精通した専門部署を設置するほどの規模ではないため、既存の職員がその役割を担うことになります。しかし、外部からDX専門人材を獲得しようにも、介護業界全体の給与水準が低いことや、IT人材自体が不足しているため、これもまた困難です。

2021年に医療・福祉分野の人材紹介・派遣サービス大手トライトグループが実施した「介護事業所におけるDX実態調査」によると、介護事業所のDX課題のトップは「知識・ノウハウがない」（43.2%）であり、次いで「予算がない」（40.3%）とされています。これは、中規模事業所が特に直面する問題であり、「知識・ノウハウがない」ために導入すべきシステムやその費用対効果が予測しにくくなり、結果的に投資への躊躇を生むという悪循環を生んでいます。

さらに、DX導入には従業員のITリテラシー向上とセキュリティ対策が不可欠ですが、多忙な現場では十分な研修時間を確保することが難しいのが現状です。現場の意見を無視したトップダウンの導入は、かえって現場の抵抗を招き、システムが活用されないリスクにつながりますが、DXの成否は、単なるツール導入だけでなく、現場の職員が新しいシステムを『自分たちの業務を楽にするもの』として受け入れ、使いこなせるかどうかにかかっています。

3.3 コストの壁：初期投資負担と費用対効果の不透明さ

最後の壁は、DX投資に伴うコスト負担です。大規模な初期投資は難しく、政府の補助金制度に頼る傾向にありますが、それでも自己負担分は大きなリスクとなります。特に、居宅介護支援事業所のように、収支差額が月10万円以下という厳しい経営状況にある事業所にとって、DX投資は大きな賭けとなります。

介護事業は人件費が主な経費であり、中規模事業所は書類作成の煩雑さや非効率な業務フローによって、間接的に人件費や管理コストを押し上げている可能性があります。この非効率性が、DX投資に必要な余剰資金を生み出せない構造的な問題となっています。つまり、業務を効率化して人件費を削減したいが、そのためには初期投資が必要。しかし、その投資の費用対効果が読めないため投資に踏み切れないというジレンマが、中規模事業所の経営を停滞させる核心的な要因です。

以下に、中規模事業所が直面する三つの壁と、それに対する具体的な生存戦略を整理します。

第4章：将来への道筋：政策動向と中規模事業所のための生存戦略

国の政策提言：骨太方針と介護報酬改定が示す未来

中規模事業所が直面する課題は、決して乗り越えられないものではありません。国は、これらの課題に対応するための政策誘導をすでに開始しています。2025年の骨太の方針では、介護現場のDXを強力に推進し、介護ロボットやICT機器の導入が、夜間における人員配置基準の緩和や加算の要件として具体的に評価されつつあります。これは、DXが単なる「コスト」ではなく、「収益」に直結する重要な投資になりつつあることを示唆しています。

中規模事業所が取るべき「生き残り」戦略

地域に根ざしたサービスを提供し、地域の介護と福祉の中核的存在である中規模事業所が『中庸の罠』から脱却し、将来にわたって、地域の介護と福祉の中核的存在であり続けるためには、自前主義から脱却し、外部の力を活用した戦略を構築する必要があります。

戦略1：徹底した「スモールスタートDX」

完璧なシステム導入を目指すのではなく、現場の課題を一つに絞り、部分的なデジタル化から始めることが賢明です。例えば、介護記録のペーパーレス化やシフト管理の自動化など、職員が効果を実感しやすい業務から着手することで、DXに対する心理的な抵抗を軽減できます。特に、普段から使い慣れているLINEのようなコミュニケーションツールを介護記録に活用する事例は、高額な投資をせずとも業務効率化と職員の意識改革を促す好例のひとつです。

戦略2：外部資源を活用した「協働」モデルの構築

自前でDX専門人材を持てない中規模事業所は、外部の専門性や他事業所との協働を積極的に取り入れるべきです。

• 地域協働: 他事業所との物品共同購入や合同研修の実施は、コストを削減し、経営基盤を強化する有効な手段です。
• 産官学連携: 茨城県大子町のように、自治体やベンチャー企業と連携し、事業所ごとの課題分析とDX支援を受けるプロジェクトに参加することは、DXの知識やノウハウを外部から得る上で極めて効果的です。
• ベンダー・コンサルタントの活用: 中堅・中小企業向けのDX専任担当者を配置しているベンダーや、初期支援に特化したコンサルティングサービスを活用することも、自前の専門人材がいない課題を補う手段となりえます。

戦略3：経営改善と「出口戦略」の検討

経営の「見える化」を徹底し、収益状況を正確に把握することで、DX投資の費用対効果を客観的に評価しやすくなります。これにより、投資判断のジレンマを解消し、より戦略的な経営が可能となります。

第5章：結論：中規模事業所の「変革」が未来を拓く

地域に根ざしたサービスを提供し、地域の介護と福祉の中核的存在である中規模事業所が直面する『中庸の罠』は、決して乗り越えられないものではありません。それは、大規模法人の『トップダウン』と小規模事業所の『ボトムアップ』のどちらにも振り切れず、独自の戦略を築けていない現状に起因しています。

しかし、この中間規模こそが持つ潜在的な強みも忘れてはなりません。彼らは、大規模法人にはない組織の柔軟性と、小規模事業所では実現しにくい一定の専門性・資源のバランスを兼ね備えています。また、地域との関係性も深く、地域包括ケアシステムの中核を担う潜在力を持っています。

この変革期において、中規模事業所は『完璧なDX』」を目指すのではなく、課題に特化した『スモールスタート』を実践すること。そして、外部の専門性や地域との協働を積極的に取り入れ、『自前主義』から脱却することこそが、未来を拓く鍵となります。この大胆な変革を通じて、中規模事業所は『中庸の罠』を乗り越え、介護福祉業界の持続的な発展を牽引する存在へと進化できるでしょう。地域に根ざしたサービスを提供してきた彼らは、まさに地域の介護と福祉の中核的存在です。